Los esquemas laborales, de cuidado, educación y transferencias siguen asignando roles diferentes a mujeres y varones

La agenda de la equidad género está en el centro de la política mundial y en los últimos días cobró también una renovada relevancia en el plano local, luego de que el presidente Mauricio Macri mencionara en su discurso de apertura de sesiones en el Congreso Nacional que pretende avanzar en políticas orientadas a la igualdad salarial y licencias por paternidad.

Mientras en el Ejecutivo decidieron tomar estas banderas, este 8 de marzo cientos de personas marcharán una vez más en diversas ciudades del país para pedir el fin de la violencia y la discriminación contra las mujeres en todos los ámbitos, incluso el laboral.

Una de las consignas que los movimientos feministas llevan como estandarte es que el trabajo doméstico no remunerado no es “una muestra de amor”, como indica la creencia popular que sigue asignando mayor carga sobre esos quehaceres a un solo género.

Si bien cada vez más hombres comparten estos deberes, un estudio reciente en la Ciudad de Buenos Aires reveló que ellos le dedican a esas tareas la misma cantidad de tiempo desde hace 10 años (menos de 2 horas por día), cuando en 2016 más del 90% de las porteñas aseguraron invertir en ello tres horas y media por día.

Para algunos expertos hay una correlación directa entre los prejuicios -que asignan a un solo género una responsabilidad primaria- y las diferencias que se encuentran en el mercado laboral.

“La responsabilidad desproporcionada sobre el tipo de trabajo no remunerado impacta negativamente limitando las oportunidades de las mujeres -ya sea de educación, empleo, participación política o descanso y ocio- y se erige como un obstáculo tanto para el empoderamiento económico como para el disfrute de sus derechos en igualdad de condiciones”, señaló Cecilia Giordano, CEO de Mercer y Co-Chair de Argentina de la Iniciativa de Paridad de Género Público – Privada.

Es por esta disparidad que al fenómeno de la inserción femenina en el mundo del trabajo se la conoce como una “revolución estancada”.

“El tiempo que insumen las tareas domésticas y de crianza, sumado al que las mujeres dedican al mercado laboral, resulta en una doble jornada de trabajo que es un fiel reflejo de la pobreza de tiempo femenina”, opinó Gala Díaz Langou, directora del programa de Protección Social de CIPPEC.

Más aún, aseguró que los datos que posee este organismo dan cuenta de que en la Argentina la familia tipo ya no predomina, y se asentaron las familias ensambladas, monoparentales, homoparentales, entre otras. “La generación de ingresos también evolucionó, ya no es norma el esquema de padre proveedor y madre exclusivamente cuidadora. Sin embargo, las políticas públicas no acompañaron estas mutaciones”, reflexionó.

“Los esquemas laborales, de cuidado, educación y transferencias siguen asignando roles por género”, completó Díaz Langou.

Grietas en el techo

Las estadísticas muestran que la pobreza, la desocupación y la desigualdad salarial tienen, en general, “cara de mujer”.

Podría esperarse que las de mayor calificación tengan un mejor pasar que el promedio. Pero al analizar la situación en más de 400 grandes empresas en Argentina, la consultora Mercer concluyó que las diferencias permanecen en ese segmento.

La participación de la fuerza laboral femenina creció en todos los niveles entre 2012 y 2017, pero su representación disminuye a medida que se escala en la jerarquía: ocupan 15% de los cargos de dirección, 27% de las gerencias y 28% de las jefaturas.

Las mujeres detentan sólo el 6% de las gerencias generales y en ese puesto se detecta la mayor brecha salarial, que asciende al 12%.

La encuesta de remuneraciones de Mercer en 2017 mostró que “la diferencia salarial en favor de los hombres se observa en todos los niveles de la organización”. La consultora asegura que a nivel local las directoras cobran un 9% menos que sus pares masculinos, las gerentas un 6% menos, y las supervisoras un 4% abajo.

La industria de energía es la que tiene menos participación de mujeres en todos los niveles. Y las gerentas generales, como si fueran una rara especie, se encontraron en empresas de sólo cuatro industrias: Ciencias de la vida, Consumo Masivo, Seguros y Servicios No financieros.

Tampoco los directorios de organizaciones parecen haber sido terreno fértil para impulsar a las profesionales. Un reporte reciente de GrantThornton, mostró que la cantidad de empresas que incorporan al menos una mujer en su cúpula directiva son el 58%, y ellas ocupan el 23% de los roles; esto es cinco puntos más que en 2016, pero todavía debajo del promedio regional (30%).

Tamara Vinitzky, Socia de KPMG Argentina y Co-Chair del organismo que reúne a directoras y ejecutivas C Level, Women Corporate Directors (WCD) Capítulo Argentina, reconoce estas disparidades.

“Hace 50 años las mujeres casi no participaban de los altos cargos, su existencia en las empresas era básicamente en puestos de secretaria. Hoy su participación en directorios es muy poco significativa y por eso tenemos un trabajo muy importante por delante, para que en los años que vienen su presencia en los altos mandos se vaya fortaleciendo”, le dijo a iProfesional.

Es decir, en la medida en que no lleguen a puestos intermedios que les permitan ejercitar su capacidad de toma de decisiones, pensamiento analítico, liderazgo, etc., es muy difícil que luego puedan encontrarse candidatas que representen un buen “fit” para un puesto de gerencia general o dirección.

Vinitzky expresó que “las corporaciones globales tienen claro que los directorios diversos son clave para el negocio. El desafío es incorporar políticas que resulten realmente efectivas a la hora de promover mujeres a posiciones de toma de decisión”.

Para Susana Von der Heide, titular de la multinacional de talento que lleva su apellido, esa escasez de talentos femeninos en los directorios “está en la agenda de los CEO, fundamentalmente porque nadie duda que las que fueron diferencias ahora son atributos diferenciales”.

Aseguró que las neurociencias aportan que, en un contexto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) el cerebro de las mujeres funciona con mayor conexión entre los dos hemisferios, lo que favorece la atención múltiple o el multitasking. “Ellas entonces aportan su celeridad de adaptación a los cambios, y ésta es una característica muy favorable para impregnar en los equipos”, prosiguió.

Barreras invisibles

Las trabas que enfrentan las ejecutivas para avanzar en su carrera profesional son varias y no se reducen a la mentada brecha salarial. Tienen que ver además con una peor calidad de vida laboral, un mayor conflicto entre las exigencias familiares y las del trabajo, y los prejuicios sobre su rol en las empresas y los hogares.

Muchas de estas trabas se complejizan justo en la etapa en la que se convierten en “elegibles” para ascensos, gerencias, etc. Algunas son más fáciles de identificar que otras, como la sobrecarga de tareas domésticas y de cuidado de personas.

“Las mujeres con educación terciaria e ingresos familiares altos, tienen alta tasa de participación laboral, convergente con la de los hombres y relativamente estable frente a los ciclos económicos. Su carga de trabajo no remunerado sería menor que la de mujeres de menor calificación académica e ingresos, por una mayor capacidad para contratar servicios de cuidados de terceros”, aclaró Giordano.

“Sin embargo, en la práctica no resulta tan así y para muchas, delegar las tareas de la casa no es económicamente accesible”, agregó.

“Si bien se encuentran en una trayectoria más positiva, aún tienen una importante carga de trabajo doméstico y están lejos de haber alcanzado la igualdad. Sin un marco de políticas públicas favorable, este grupo continuará chocándose contra un techo de cristal y su empoderamiento económico seguirá siendo incompleto”, expresó la directiva de Mercer Argentina.

De hecho, estas mujeres sufren mayores niveles de conflicto Familia-Trabajo, de estrés y agotamiento, así como dificultades para relajarse y recuperarse luego de una jornada laboral que sus pares varones. Esto redunda en mayor prevalencia de problemas emocionales -síntomas de ansiedad, depresión y somatizaciones-, según un reciente informe de la Universidad Siglo 21.

Lejos de resolverse, en la etapa de elegibilidad para crecimiento de carrera, esos problemas se vuelven más pronunciados.

Carlos Spontón, Coordinador de Observatorio de Tendencias Sociales y Empresariales de la Universidad, observó que “la franja entre los 41 y los 50 constituye un período crítico para muchas mujeres, dado que en esa etapa habitualmente se define si lograrán un ascenso a nivel profesional o si se mantendrán en el cargo que desarrollaron hasta ese momento”.

Y añade que “por ello suele ser una etapa asociada a mayores demandas y exigencias, y en consecuencia de mayor estrés y vulnerabilidad psicológica”.

Es por eso que, según Marcela Petrillo, country manager de Von der Heide, “el principal desafío en cuanto a prácticas y políticas de RR.HH., es trabajar sobre la experiencia del colaborador, para hacer de aquellas instancias o etapas vitales ‘momentos que importan'”.

“Si se respeta la singularidad, cada colaborador podría encontrar las condiciones adecuadas para su mejor inserción en el proyecto que mejor represente su cultura y valores, así como aspiraciones de desarrollo y crecimiento, sin para eso tener que resignar sus expectativas personales; sino por el contrario, encontrar el hábitat adecuado para el mejor ensamble y complementariedad”, expresó.

Claro que, a veces, instalar políticas corporativas no es suficiente. Al consultar a responsables de Recursos Humanos, Mercer encontró que, pese a que cada vez más compañías incorporan formas de trabajo flexible, regreso escalonado al trabajo luego del parto, salas de lactancia, entre otras medidas, la reincorporación luego de la maternidad es otra de las grandes trabas que frenan a las mujeres en esa etapa de su vida laboral.

Giordano destacó que ésta es una concepción asumida por los empleadores, quienes dan por sentado que las madres de niños pequeños pueden no desear este tipo de oportunidades, un fenónemo llamado “el muro maternal”.

“Vemos compañías en las existe un prejuicio al momento del reclutamiento o promoción, explícito o implícito, sobre las mujeres que son madres y tienen hijos pequeños, poniéndolas, en algunos casos, totalmente por fuera de la posibilidad de contratación o crecimiento. Opera en este prejuicio una presunción de que las mujeres que son madres no tendrán el mismo compromiso o dedicación laboral”, agregó.

La titular de la consultora en Argentina identificó además a prejuicios generacionales y culturales que actúan como obstáculo invisible, y que van desde la “idea anticuada de que la mujer es quien debe quedarse a cargo del hogar” hasta la percepción de que hay ciertas áreas de estudio o industrias que son casi exclusivamente una cuestión masculina o femenina.

“Está probado que a medida que la carrera profesional de una mujer se acerca a los cargos más altos, son más las dificultades que debe enfrentar. También es verdad que parte de este problema está relacionado a las costumbres y hábitos que se arrastran de generaciones anteriores, de una cultura que ha relegado a la mujer a un segundo plano en la vida en general y en el mundo de los negocios en particular”, coincidió Vinitzky.

No es la única en poner el foco en los propios altos mandos. “Las compañías que presentan obstáculos para el adecuado desarrollo profesional de las mujeres, los presentan también para los hombres. Si los líderes no son capaces de identificar y alinear el propósito del colaborador con el de la empresa, difícilmente se puedan generar las condiciones para una mutua adaptación y para el engagement, sea cual sea el género”, enfatizó Petrillo.

Y por último, otra de las barreras invisibles es una especie de “autolimitación” que según Giordano pueden observar los líderes de RR.HH. en las profesionales a la hora de pensarse en roles mayores.

Dio cuenta de este fenómeno la directora del capítulo local de WCD: “De acuerdo a opiniones de los principales headhunters del país, al momento de aplicar para las búsquedas, las mujeres somos mucho más autoexigentes con los estándares y si no cumplimos con el 100% de los requisitos, no aplicamos. Los hombres son más arriesgados y, aunque no cumplan con todo, deciden presentarse igual”.

Autor


Gala Díaz Langou

Directora de Protección Social

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