La minería abre para la Argentina una oportunidad de una escala potencialmente muy distinta a la conocida hasta ahora. Las exportaciones mineras alcanzaron los USD 6.075 millones en 2025 y, si se concretan los proyectos hoy en cartera, podrían superar los USD 36.000 millones en 2035. Pero que la minería transforme la estructura exportadora del país no implica automáticamente que transforme su estructura productiva. Sobre esa diferencia giró buena parte de la intervención de Paula Szenkman: cómo convertir una expansión extraordinaria de inversiones y exportaciones en capacidades que puedan perdurar más allá de los propios yacimientos.  

El evento se realizó el 20 de agosto en la Alianza Francesa de Buenos Aires. Del panel también participaron Ilse Cougé, jefa de la Sección Cooperación de la Delegación de la Unión Europea en la Argentina; Mario Thiem, subsecretario de Desarrollo Minero de la Secretaría de Minería (Ministerio de Economía de la Nación); Eduardo Gorchs, CEO de Siemens para Sudamérica; Alejandra Cardona, directora ejecutiva de la Cámara Argentina de Empresas Mineras (CAEM) y Juan José Carbajales, de la Consultora Paspartú. Fernando Heredia, de Forbes, fue el moderador. 

Consultada sobre la forma más virtuosa de aprovechar esta oportunidad, Szenkman propuso no pensar la minería solamente como un sector exportador, sino como una plataforma para desarrollar empresas, trabajadores, tecnología e infraestructura que puedan beneficiar también a otras actividades. La minería genera hoy alrededor de 40.000 empleos formales directos, por lo que una parte importante de su impacto de desarrollo deberá producirse a través de los encadenamientos productivos y los servicios asociados.  

De las compras locales al desarrollo de proveedores 

En ese marco, Szenkman planteó una distinción central: contenido local y desarrollo productivo no son necesariamente lo mismo. El objetivo no debería ser únicamente aumentar el porcentaje de compras realizadas dentro de una provincia, sino utilizar la demanda minera como una plataforma de aprendizaje para que las empresas incorporen escala, tecnología, certificaciones y capacidades de gestión. 

La medida del éxito, señaló, no debería ser sólo cuánto compra localmente una mina hoy, sino cuántos de esos proveedores pueden, algunos años después, vender a otros proyectos, a otros sectores o exportar. Para eso resulta clave anticipar las necesidades de los proyectos, identificar las brechas que enfrentan las firmas y trabajar sobre financiamiento, calidad, tecnología, capital humano y estándares.  

La oportunidad, además, excede a la transformación física del mineral. Ingeniería, software, automatización, mantenimiento, logística, gestión hídrica, servicios ambientales y eficiencia energética son actividades intensivas en conocimiento que pueden desarrollarse alrededor de la minería y luego trasladarse a energía, agro, petróleo y gas, infraestructura o industria.  

Dos momentos para ordenar la agenda 

Frente al crecimiento esperado de la actividad, Szenkman propuso ordenar la política minera en dos momentos que deben gestionarse en simultáneo. 

El primero es inmediato: lograr que los proyectos efectivamente puedan ponerse en marcha. La escala de las inversiones puede crecer más rápido que la capacidad de respuesta de la infraestructura y de los territorios. Energía, caminos, agua, telecomunicaciones, logística, vivienda y servicios pueden convertirse en restricciones concretas para el desarrollo de los proyectos. Vicuña, por ejemplo, prevé más de USD 7.000 millones de inversión sólo en su primera etapa y requiere nueva infraestructura eléctrica, vial, hídrica y urbana.  

Pero hay un segundo momento, más vinculado al desarrollo de largo plazo: qué queda cuando la mina deja de operar. Allí aparecen los proveedores que pueden seguir compitiendo, los trabajadores con habilidades transferibles, la infraestructura que puede servir a otras actividades y las capacidades institucionales que se construyen durante el proceso. “El desafío es que la demanda extraordinaria que genera la mina funcione como una plataforma de aprendizaje y no como un mercado cautivo”, fue una de las ideas centrales de la intervención.  

Pensar la renta como un recurso extraordinario, volátil y transitorio 

La misma mirada de largo plazo se aplica a la renta minera. Al provenir de un recurso natural no renovable, y depender además de precios internacionales, producción y rentabilidad, se trata de una fuente de ingresos extraordinaria, volátil y transitoria. Por eso, planteó Szenkman, no debería transformarse automáticamente en gasto permanente. 

La estrategia debería combinar mecanismos que permitan administrar la volatilidad con inversiones capaces de generar activos duraderos: infraestructura multipropósito, capital humano, innovación, diversificación productiva y mejores capacidades institucionales y ambientales. El caso de Chile muestra justamente cómo pueden coexistir instrumentos diferentes para objetivos distintos: algunos orientados a estabilizar el ciclo y otros a financiar productividad, innovación y desarrollo regional.  

La pregunta de fondo es intergeneracional: cómo reemplazar parte del capital natural que se agota por capital físico, humano, tecnológico e institucional que permanezca. En ese sentido, el desafío no es solamente aprovechar una ventana minera, sino conseguir que esa ventana deje una economía más productiva, diversificada y capaz de generar nuevas oportunidades cuando los proyectos terminen.