El empleo público en Argentina es un mundo complejo y multidimensional: un total de  entre 3,4 millones y 3,8 millones de personas integran los tres niveles de gobierno en una distribución que no se da de forma homogénea. En relación a la población total informada por el INDEC según el Censo 2022, el empleo público representa el 8% de la población total y alcanza al 18,2% de la población ocupada (4° trimestre de 2022). En la actualidad, las provincias y municipios explican cerca del 80% del empleo público total, producto de los procesos de descentralización administrativa que acontecieron en las décadas del 70 y el 90, relacionado con servicios como la salud, la educación y la seguridad, sectores a los que se vincula más del 60% de los empleos estatales.  

La dotación de la Administración Pública Nacional central y descentralizada, instituciones de la seguridad social y otros entes públicos, en diciembre de 2021, alcanzaba los 392.919 agentes. Por fuera de este universo quedan las empresas públicas y personal de las universidades nacionales, que, por su complejidad, exigen una atención específica a abordar oportunamente. Si consideramos el gasto en personal de esa dotación, en 2021 representó el 7,6% del gasto total del Sector Público Nacional (2,33% del PIB). 

El 49,4% de los casi 393.000 agentes mencionados son personal civil y el universo sobre el que nos concentraremos a los fines de esta propuesta, ya que desempeñan funciones centrales y estratégicas de soporte al diseño, implementación y evaluación de políticas públicas, control de concesiones y servicios públicos, entre otras que resultan críticas para el quehacer estatal. 

Los datos expuestos nos muestran una primera imagen: hay grandes heterogeneidades –horizontales y verticales– que signan a este sector, junto con rigideces y debilidades funcionales, brechas generacionales y una proporción aún elevada de personal temporario  dentro de un proceso de regularización y constitución de un servicio civil profesional que, hasta el día de hoy, no ha logrado reunir los esfuerzos suficientes y propicios para ser impulsado definitivamente. 

Pese a ciertos avances, su constitución cuenta con una serie de obstáculos, demoras e inacciones a enfrentar de manera urgente. Por un lado, existe cierta tendencia de los gobiernos por adoptar medidas estructurales sin mayor diálogo y/o consenso, lo que reduce su legitimidad y continuidad. Por otro lado, hay una gran dispersión y variedad de regímenes laborales, escalafonarios, de promoción y retribución, que generan  inequidades y desequilibrios de todo tipo.  

A su vez, la persistencia por años de numerosas personas de forma transitoria al servicio de la administración, con y sin relación laboral, es una fuente de injusticia laboral, y también una vía de acceso discrecional y politizada. Esto se retroalimenta con una falta de horizonte planificado, y fiscalmente sustentable, de cuántas personas empleadas se requieren, y con qué especializaciones, para los desafíos que deberá abordar la administración, superando el mero criterio de “recorte” en las plantillas. Por último, la ausencia de un sistema de gestión e información abierto y transparente –lo que naturalmente no aporta claridad a una discusión de por sí muy compleja– se suma la debilidad o insuficiencia de los órganos rectores para direccionar la política de empleo público de manera consistente e informada, y de las unidades jurisdiccionales de personal para gestionarla debidamente. 

Atender a las demandas cada vez más complejas y urgentes de la ciudadanía, mejorar la prestación de servicios públicos y crear oportunidades de desarrollo que mitiguen la desigualdad requiere contar con Estados que tengan capacidades robustas, lo que obliga a plantear una ruta crítica para la revalorización y profesionalización de las trabajadoras y los trabajadores que ejercen la función pública. Para ello debemos concentrarnos en la definición de aspectos cualitativos (estructura, perfil, ingreso y carrera, dependencias jurisdiccionales y funcionales) y no únicamente cuantitativos (dotaciones razonables), por medio de la participación institucionalizada de ámbitos de diálogo, consenso, compromisos y pactos con actores políticos, sociales, empresariales, gremiales, y académicos para alentar políticas estables y de mediano y largo plazo. 

Las iniciativas apuntan directamente a enfrentar la obsolescencia, dispersión y mera acumulación histórica de diversas modalidades usadas para encuadrar los colectivos laborales, en pos de favorecer una mayor coordinación y rectorías más eficaces, del mismo modo que contrarrestar habituales tendencias centrífugas y de captura sectorial que aumentan las desigualdades e inequidades internas.  

 En este marco, desde CIPPEC proponemos un Plan Integral de Fortalecimiento del Empleo Público estructurado en dos ejes:  

 1. Medidas que den forma a un régimen integral de empleo público, en pos de dotar de mayor homogeneidad al universo de regímenes laborales, escalafonarios, promoción en la carrera y retributivos, para actualizarlos de modo que la idoneidad, la igualdad de oportunidades y de trato, atraviesen los diferentes colectivos laborales. Para ello es necesario:  

• Atraer y retener a perfiles técnicos y especializados para una administración propia del siglo XXI. 
• Consolidar un régimen de directivos y directivas profesionales en funciones superiores e intermedias, como engranajes claves de una gestión pública de calidad. 
• Mejorar los regímenes y procedimientos de contratación para reducir el peso del personal transitorio, erradicando así injusticias laborales y potenciales clientelismos. 

2. Condiciones para poder desplegarlo de manera sostenible. Para ello es necesario:  

• Instrumentar un régimen de planeamiento (cuantitativo y cualitativo) de las dotaciones, en especial para orientar el ingreso de perfiles con las capacidades y competencias que demanda la resolución de problemas complejos y el uso de nuevas tecnologías, así como el necesario y oportuno recambio generacional. 
• Integrar los registros y el sistema de información del personal, incluyendo percepciones, motivaciones y cultura laboral. 
• Jerarquizar y fortalecer a nivel técnico-profesional y político los órganos rectores y unidades a cargo de la gestión estratégica y operacional del funcionariado, con el fin de  contar con una arquitectura consistente y dar direccionalidad a las inversiones y acciones en materia de empleo público.