Esta edición del ITPP muestra una revisión histórica de los niveles de transparencia presupuestaria provincial desde 2010. Allí se evidencia que Córdoba es la provincia que ocupó más veces el primer lugar del ranking, y es la que obtuvo el mejor promedio de todas las mediciones. La Pampa es, por el contrario, la que ocupó en más ediciones el último lugar. Al analizar la variación porcentual en los puntajes de todas las jurisdicciones entre la medición de 2010 y la de 2016, la provincia que evidencia un mayor avance es Chaco, que aumentó su puntaje en un 148%. Le siguen La Rioja, Tierra del Fuego y Santa Fe que mejoraron en más de un 40% sus puntajes. Las jurisdicciones más constantes fueron Neuquén, Catamarca, San Juan, Río Negro y Salta.

Un análisis completo de transparencia debe tener en cuenta sus dos dimensiones: el derecho de acceso a la información y la transparencia activa. La primera refiere al deber que tienen los organismos públicos de recibir solicitudes de información y entregarla, salvo que exista un motivo fundado de secreto o reserva, y fue reconocido legalmente en la ley 27275 aprobada en septiembre de este año por el Congreso de la Nación. La segunda dimensión apunta a la provisión permanente de información pública, por ejemplo, a través de los sitios web de los organismos oficiales. La transparencia activa en materia presupuestaria por parte de las jurisdicciones provinciales es el eje de la evaluación que realiza CIPPEC desde 2010 a través del Índice de Transparencia Presupuestaria Provincial (ITPP).

Esta publicación es fruto del trabajo realizado en el marco del proyecto Aprender de las escuelas. El proyecto buscó identificar, conocer y reconocer a las escuelas que desarrollan prácticas que las investigaciones científicas han mostrado que promueven una mejor educación para todos. Es un intento necesario de vincular la teoría, muchas veces percibida como abstracta, con la práctica escolar cotidiana.

Este aprendizaje nos motivó a escribir una publicación que recuperara el saber de estas escuelas resilientes, y lo transmitiera a directores, supervisores y docentes en clave de herramientas para la acción y la reflexión. Analizamos las prácticas implementadas en las distintas dimensiones de la vida escolar, y las sistematizamos en una guía pensada para orientar la mejora educativa.

El objetivo que fundamenta esta publicación es el de fortalecer la escuela como un espacio de justicia educativa. Un espacio donde todos aprendan, donde sea posible el encuentro de la diversidad, la reconstrucción de los lazos sociales y la recuperación de inscripciones culturales comunes, que unan y amparen a individuos diferentes.

Este trabajo se orienta a identificar, mediante tipologías socio-territoriales, cuáles son las áreas del AGBA más consolidadas y densas y cuáles se encuentran en proceso de expansión y/o densificación, incorporando la variable temporal, a partir de la comparación de distintos períodos y proyecciones. Y asimismo permite conocer de manera combinada y multiescalar las zonas fragmentadas del aglomerado y aquellas donde se concentran indicadores de vulnerabilidad sociohabitacional, o se han producido variaciones en el acceso a infraestructuras sanitarias o nuevos desarrollos urbanos (ya sean formales o informales).

Se presenta a continuación la metodología ADN Urbano, desarrollada por Gabriel Lanfranchi en la Universidad Di Tella y el Massachusetts Institute of Technology, mediante la cual es posible diagnosticar el estado de situación de la urbanización y proyectar escenarios de crecimiento futuro, analizando de manera integrada un conjunto de variables que aportan los censos nacionales: Acceso a servicios sanitarios, Densidad de población y Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI).

Cuando estudiamos la Alta Dirección Pública (ADP) hacemos referencia al conjunto de funcionarios de primera línea de las administraciones gubernamentales que actúan en su rol de “vaso comunicante” entre las esferas políticas y la burocracia.

Quienes conforman la ADP son los responsables de gestionar estratégica y operativamente una organización estatal así como también, gestionar su entorno político. Desde el retorno a la democracia, el caso argentino evidencia la alternancia de iniciativas de reforma, que han buscado instalar modelos de Alta Dirección Pública con énfasis en los sistemas de carrera.

A diferencia de otras experiencias más recientes en la región, como Chile y Perú, en nuestro país los diferentes impulsos reformadores han quedado debilitados, inconclusos o detenidos en el tiempo más allá de contar con diseños innovadores y precursores para la época, como el Sistema Nacional de Profesionalización Administrativa (SINAPA) o el Cuerpo de Administradores Gubernamentales (AG).

Asimismo, las cifras correspondientes a los últimos catorce años muestran que la dirección pública en Argentina se configura bajo una nueva modalidad: como un modelo de gestión por competencias políticas. Desde inicios del año 2002 hasta la actualidad, la función directiva ha sido cubierta centralmente a través de una modalidad de corte discrecional, netamente política: las designaciones transitorias de las posiciones con funciones superiores en la administración pública central.

Alta Dirección Pública: porcentaje de ingresos por concurso en Argentina, Brasil y Chile

Fuente: CIPPEC

Este formato de designación que posibilita la excepción de los requisitos profesionales para ocupar cargos de directivos públicos, comenzó instrumentándose a comienzos del año 2002 y progresivamente se consolidó durante los gobiernos de Néstor Kirchner y Cristina Fernández e incluso se extendió como modalidad en la administración de Mauricio Macri en un universo del espacio directivo ampliado a 585 Directores Nacionales y Generales en la administración pública central.

Si bien inicialmente esta modalidad de designación resultó ser un instrumento legal que permitió, en una etapa de crisis y un contexto de emergencia económica y administrativa, mayor flexibilidad y control sobre los agentes estatales con funciones ejecutivas, su utilización intensiva derivó en la instalación de un modelo de gestión en el cual las necesidades directivas se determinan exclusivamente en función de las prioridades de gestión de la autoridad política de turno, en muchos casos influenciadas principalmente por la coyuntura y objetivos de corto plazo.

Este documento releva y sistematiza evidencia y elabora un diagnóstico preliminar de la situación de la ADP en Argentina. También formula recomendaciones para fortalecer el desarrollo de capital gerencial público profesional e idóneo desde una perspectiva integral que promueva un proceso de institucionalización incremental.