Publicado en mayo de 2019

Los programas de acompañamiento familiar son uno de los instrumentos de la política social que ganaron popularidad en los años recientes: estos consisten en políticas que funcionan como puente entre la población y el acceso a un conjunto de servicios públicos esenciales para el goce de derechos.

La mayor parte de la literatura producida sobre el tema se concentra en estos programas y su vinculación con los programas de transferencia con condicionalidad (PTC). Sin embargo, no abundan los estudios sobre experiencias implementadas desde una concepción diferente y por parte de gobiernos de unidades provinciales.

Por lo tanto, este documento aborda las particularidades del componente Abre Familia, en el marco del Plan Abre, política social insignia de la Provincia de Santa Fe. El Plan Abre propone una estrategia integral sustentada en la coordinación entre diversas áreas que conforman el Poder Ejecutivo Provincial junto con gobiernos locales. A partir de un diagnóstico territorial de fuerte impronta urbana, se propone mejorar la calidad de vida en los barrios mediante la generación de obras de infraestructura estratégicas, fortalecer las redes sociales del barrio y promover la inclusión social y la participación ciudadana.

El Plan Abre atravesó un proceso constante de mejora, que fue posible gracias a la flexibilidad de su formato institucional y programático. Esto le permitió adaptarse a las nuevas demandas territoriales. En 2016, se creó el Eje Familia, como complemento a los ejes de Infraestructura y Hábitat y de Convivencia y Participación. El componente de acompañamiento familiar, enmarcado en la estrategia más amplia, resulta novedoso por una serie de factores que incluyen la flexibilidad de su formato, el uso de la información para una atención diferenciada, y la integración de las estrategias de cercanía en el territorio.

Este documento se propone dar cuenta del surgimiento de este Eje y analizar cuatro elementos críticos que ha logrado en sus primeros años de implementación. Estos son: el sistema de acompañamiento integral; el uso de la información relevada; el protagonismo de los equipos territoriales; y la apropiación de la red de actores del Plan Abre en general y del Eje Familia en particular.

Para optimizar el funcionamiento del eje, es preciso abordar ciertos desafíos. Estos incluyen escalar las prácticas de acompañamiento sin perder de foco la capilaridad del enfoque; mejorar la integración del sistema de información y agilizar su capacidad de procesamiento; optimizar y ampliar los espacios de contención y capacitación de los equipos territoriales; definir perfiles adecuados que permitan el trabajo de abordaje familiar y generar los incentivos materiales y simbólicos suficientes para sostener sus trayectorias laborales; y avanzar aún más con la difusión de las políticas del Plan Abre y del Eje Familia en particular, para lograr una mayor apropiación de la política.

Publicado en mayo de 2019

La forma en que se financia la política partidaria y electoral es uno de los principales desafíos que enfrenta la democracia argentina. El dinero se toma y se gasta en efectivo, y por eso permanece al margen de cualquier control judicial y social. Para ocultar el origen de los fondos las agrupaciones falsean sus rendiciones de campaña. Aunque muchas maniobras de encubrimiento son descubiertas por el control judicial, las sanciones llegan tarde y nunca comprometen las carreras políticas de los dirigentes.

En febrero, CIPPEC pidió una reforma de la ley de financiamiento de la política para que, en las elecciones de 2019, la campaña electoral sea más transparente, integra y equitativa. Esta forma de financiar la política atenta contra la transparencia del proceso electoral, pero, sobre todo, contra la equidad y los derechos políticos de los ciudadanos. La informalidad hace que los votantes no puedan conocer quién apoya a los candidatos, genera el riesgo de atraer dinero ilegal, encubre al poder económico que busca influenciar la política pública y permite que los oficialismos abusen de su acceso a fondos públicos.

El miércoles 15 de mayo, el Congreso de la Nación sancionó una reforma al régimen de financiamiento que rige en Argentina desde 2009.

En este documento se describen los principales cambios introducidos por la reforma, entre otros, la eliminación de los aportes en efectivo y la ampliación de recursos destinados al control judicial. A partir de las principales debilidades de las reglas que estaban vigentes en Argentina desde 2009,  se analiza en qué medida esta reforma podría dar respuesta a estos problemas y se proponen medidas para seguir avanzando hacia un régimen de financiamiento de la política que favorezca la transparencia, la equidad electoral y la integridad pública a partir de 2020.

Publicado en mayo de 2019

Las empresas con participación estatal (EPE) o empresas públicas conforman un espacio de gestión dentro del sector público nacional argentino al cual se ha prestado escasa atención. Sin embargo, su relevancia aumentó durante los últimos años producto de un proceso de re-estatización y creación de nuevas empresas.

En los últimos años se registraron avances en la inclusión de las EPE dentro de la agenda gubernamental, a través del desarrollo de normas de diverso rango y la incorporación de nuevas funciones en áreas u organismos vinculados a su coordinación y control. Los avances que vienen logrando para fortalecer la gestión de estas EPE son significativos, pero todavía tienen un bajo nivel de institucionalización.

Tradicionalmente, se trató de enfrentar los problemas que tienen las EPE mediante la privatización. Las reformas implementadas son una estrategia alternativa a la privatización para mejorar el desempeño del sector público empresario. En particular, los procesos de designación de los miembros de los directorios, su máximo órgano de gobierno, suelen estar expuestos a un alto grado de interferencia y discrecionalidad política y son, por ende, un aspecto clave a considerar en estas reformas.

¿Cómo se designan hoy a los directores de las empresas públicas en el Estado Nacional?

A diferencia de gran parte de los países de la región, el marco normativo argentino no establece requisitos formales para desempeñarse como miembro del directorio de una EPE, con excepción de algunas prohibiciones e incompatibilidades básicas de la Ley de Sociedades Comerciales. La mayoría de los estatutos de las EPE tampoco detallan estos aspectos.

El proceso de designación de los directores de las empresas públicas del Estado Nacional argentino evidencia un bajo nivel de institucionalización, en consonancia con la debilidad de los procesos de reclutamiento y designación de los integrantes de la Alta Dirección Pública (directores nacionales y generales). La tensión entre la idoneidad profesional y la confianza política que caracteriza a la Administración Pública Nacional en general atraviesa estos procesos.

Perfil de los directores de las empresas públicas

El punto de partida para entender cómo fortalecer los procesos de designación de los directores y así avanzar hacia una mayor profesionalización, pluralidad y transparencia en su conformación, es analizar la conformación de los directorios de las EPE del Estado nacional.

Los directores de las empresas públicas nacionales tienen, en general, un alto nivel de formación educativa: el 98% tienen estudios universitarios y el 62% tienen estudios de posgrado. Un 66% tiene experiencia en el mismo sector y/o industria, y el 61% tiene experiencia en cargos gerenciales.  Sin embargo, un alto nivel de formación profesional o experiencia no implica necesariamente idoneidad para el cargo específico que se va a desempeñar. Los directores tienen un bajo nivel de experiencia como miembros de directorios de empresas (18%).

Porcentaje de directores con experiencia sectorial, en cargos ejecutivos y en directorios (2018)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos relevados en los CV de los directores encontrados en páginas web de las empresas públicas o en la red Linke din. N=117

El 36% de los directores de las EPE analizadas posee una trayectoria exclusivamente asociada al sector privado, el 15% exclusivamente asociada al sector público y el 48% una trayectoria mixta, en la cual sin embargo la cantidad de años de actividad en cada sector presenta un promedio de 21 años en el sector privado y 8 años en el público. El 45% de los directores tenían un cargo en el sector privado inmediatamente antes de asumir.

El análisis de la trayectoria de carrera de los directores de las EPE es relevante no sólo para identificar el tipo de experiencias previas sino también el tipo de redes profesionales y sociales en las cuales se encuentran insertos y que pueden influir sobre las decisiones de políticas que tomen. Las personas que tienen o tuvieron cargos públicos son valiosas para el sector privado porque disponen de conexiones políticas e información interna y conocen el proceso de decisiones del Estado. De esta manera, el movimiento entre el sector público y privado genera potenciales conflictos de interés mediante el trato preferencial a algunas empresas, o la posibilidad de influir en regulación o formulación de políticas.

Si bien la afluencia del sector privado en las EPE es lógica dado que se trata de una actividad empresarial, y puede traer efectos beneficiosos en términos de buenas prácticas, es necesario que estos directores se formen respecto de sus responsabilidades al integrar el directorio de una EPE y la lógica de funcionamiento del Estado. Por otra parte, es fundamental la aplicación de mecanismos de revelación y tratamiento de conflictos de interés en el momento en que ingresan y luego en ocasión de toda decisión de envergadura.

Porcentaje de directores según el tipo de trayectoria de carrera (2018)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos relevados en los CV de los directores. N=117

La superposición de cargos de los directores de las EPE puede con otros cargos políticos en el gobierno o cargos ejecutivos dentro de la misma empresa es otro aspecto que puede ser problemático en la medida en que afecta la independencia para tomar decisiones y la objetividad en los mecanismos de control interno de las empresas.

Las buenas prácticas internacionales recomiendan limitar las superposiciones, que en el caso argentino se mantienen en un nivel bajo.  Del total de los directores de las empresas analizadas, sólo el 8% tiene otro cargo en la Administración Pública. La mayoría de ellos ocupan cargos como secretarios o subsecretarios en los ministerios nacionales en cuya órbita se encuentra la EPE. Por su parte, la superposición con cargos ejecutivos (gerentes generales, gerentes o directores de área) dentro de la misma empresa alcanza al 13,4%.

Porcentaje de directores con cargos en la administración pública y cargos ejecutivos en la misma empresa pública (2018)

Fuente: Elaboración propia a partir de información relevada en el Mapa de Estado en agosto de 2018 y bases de datos de SIGEN sobre otros cargos de los directores con información correspondiente al primer semestre de 2018. N=202

La presencia de mujeres en los directorios es relevante en términos de equidad en tanto mejora el reclutamiento y retención de mujeres, en especial para cargos ejecutivos (CEO y gerentes) de la empresa. Pero también se ha constatado un efecto positivo en el desempeño económico de las empresas que tienen una proporción significativa de mujeres en sus directorios. La presencia de mujeres induce a un mayor foco en la gestión de riesgos, comprensión del mercado de consumo, mayor atención a tendencias de innovación y un estilo más abierto y colaborativo de liderazgo.

En Argentina, la proporción de mujeres en los directorios de las EPE es un un 8,4%. Esta cifra es muy similar a la proporción de mujeres en directorios de empresas que operan bajo el régimen de oferta pública (8,8%), pero inferior a la observada en altos rangos de la Administración Pública Nacional (20% a nivel Ministerios, 19,4% a nivel Secretarías y Subsecretarías y 49,3% a nivel de Direcciones nacionales y generales).

¿Cómo se pueden fortalecer los mecanismos de designación de los directores de las EPE?

Los estándares internacionales sobre los principios de gobernanza corporativa de las EPE destacan la necesidad de establecer mecanismos de designación de los directorios que sean claros y transparentes y comunes a todas las EPE. Estos mecanismos deben especificar tres cuestiones.

1. Las personas u organismos responsables de realizar las designaciones. Dentro del proceso de designación, se recomienda establecer una instancia centralizada de asesoramiento y validación del proceso de designación de los directores de las EPE que realizan los distintos ministerios. Esta instancia debe realizarlo un Comité integrado por representantes de diversos organismos públicos vinculados a las EPE, que pueda realizar la nominación, verificar el cumplimiento de los pasos requeridos para la nominación y de los criterios y prohibiciones establecidos para la designación en consonancia con el marco normativo vigente, y analizar los potenciales conflictos de interés que pueden surgir de la trayectoria profesional de los candidatos. Por otra parte, se recomienda involucrar a los directorios de las empresas públicas en el proceso de designación y otorgarles un rol activo en la definición de los perfiles necesarios y la elaboración de propuestas de candidatos.
2. Los requisitos necesarios para ser director a fin de garantizar ciertos criterios mínimos y promover el balance de perfiles. Se recomienda definir un criterio de independencia amplio que incluya tanto al propietario, la gerencia y las partes relacionadas. La normativa debe definir en forma clara y pública los criterios objetivos para identificar, nominar y seleccionar candidatos, e implementar normas legales que establezcan cuotas de género en la composición de los directorios e incorporar criterios de igualdad de género en los procesos de selección y nominación de los directores.
3. Los mecanismos para hacer frente a potenciales conflictos de interés. Se recomienda transparentar la composición de los directorios y los antecedentes laborales de sus integrantes, establecer prohibiciones y restricciones claras y específicas para los directores de las EPE y fortalecer los procesos de revelación y tratamiento de potenciales conflictos de interés para los directores.

Publicado en mayo de 2019

La Agenda 2030 de desarrollo sostenible es un plan de acción, resultado de un proceso participativo a nivel mundial, donde se conjugan en un enfoque integral de derechos las dimensiones económica, social y ambiental.

Los procesos de localización de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a nivel subnacional son fundamentales, pues el alcance de los mismos depende directamente de la capacidad de los gobiernos nacionales, regionales y locales para implementar programas y proyectos que contribuyan a su materialización. En el caso de Argentina, la localización requiere la integración de los ODS a la planificación estratégica de los gobiernos provinciales y municipales.

El Plan del Norte es una iniciativa del Gobierno de Santa Fe que tiene como fin promover el desarrollo de la región norte y reducir las disparidades territoriales existentes en la provincia, mediante la realización de proyectos de inversión pública y la implementación de políticas para el arraigo y el fortalecimiento económico productivo en los departamentos General Obligado, Vera y 9 de Julio.

La definición de metas en función de los objetivos de desarrollo planteados en el Plan del Norte se reveló como un aspecto crítico a mejorar durante el diseño de la estrategia de monitoreo y evaluación, realizada por CIPPEC con apoyo del Consejo Federal de Inversiones.

El presente documento es el inicio de un proceso de vinculación del Plan del Norte de la Provincia de Santa Fe y la Agenda 2030 de Naciones Unidas, a través de un trabajo de revisión de sus objetivos en un marco comparativo.