Serán necesarios nuevos modelos de administración pública de tipo híbridos para combinar procesos digitales con mecanismos presenciales

Ámbito Financiero reunió a cuatro especialistas en gestión pública, con una consigna en común: ¿qué hacer con el Estado? Todos apuntan a buscar una “visión superadora” y destacan el papel de las nuevas tecnologías.

La Dra. Rita Grandinetti es profesora e investigadora de Tecnologías de la Administración Pública de la UNR y directora del polilabUNR; Fabián Ruocco es el director ejecutivo de la Unidad de Vinculación Tecnológica CEDYAT (Centro de Asistencia y Vinculación Tecnológica), unidad ejecutora de una multiplicidad de proyectos con el Estado argentino, durante los últimos 20 años. Por su parte, Gustavo Blutman es profesor titular de Administración Pública de la UBA y miembro del Centro de Investigaciones en Administración Pública (CIAP); finalmente, Gonzalo Diéguez es director del programa de gestión pública de CIPPEC.

En primer lugar, la charla apuntó a realizar un análisis de la situación actual.

Rita Grandinetti: La pandemia ha puesto en el centro de la escena al Estado, de eso no hay duda, y ha desnudado lo mejor y lo peor de él. La pandemia ha actuado como un gran acelerador de innovaciones en el Estado por su necesidad de dar respuestas en tiempo real en un escenario global, regional y local absolutamente trastocado y, a la vez, ha desnudado sus falencias.Esta actuación ha permitido desplegar las capacidades preexistentes de trabajo en red, las organizaciones más horizontales y las herramientas de gestión digital, como los desarrollos utilizando big data, los mapeos digitales, etc. En cuanto a las falencias, hay organismos y gobiernos en los diversos niveles y jurisdicciones que, por sus estilos de conducción y liderazgo, sus estructuras muy verticales y fragmentadas y sus resistencias a la digitalización, se encuentran con serias dificultades para actuar.

Fabián Ruocco: La mayoría de los organismos estatales hoy toman conciencia de que deben iniciar o, en su caso, continuar su propia transformación digital para capitalizar las enormes oportunidades que trae la tecnología, evitando así perder su lugar frente a nuevos escenarios post-Covid-19. No hay tiempo para la improvisación. Hay que profundizar lo que se viene haciendo bien, liberando espacios físicos ocupados literalmente por expedientes y actuaciones de papel que encierran datos importantes si se los puede usar tecnológicamente con big data, dejando las modalidades artesanales de la burocracia medieval sólo en los libros de historia. Todas estas acciones de digitalización del Estado sirvieron para que hoy se puedan sostener las áreas críticas de la gestión.

Gustavo Blutman: El Estado no está en una tormenta, está directamente en medio de un tornado y un tsunami al mismo tiempo. Como va a quedar la Argentina pospandemia hace plantear qué tipo de país se espera para los próximos años. En ese sentido el gasto público así como el sistema impositivo, que es el que permite ese gasto, tendrán que reverse. No es un problema de prioridades, sino de ir trabajando paralelamente con lo urgente pero también con lo importante, que es planificar para los próximos años.

Gonzalo Diéguez: En este contexto de alta incertidumbre, asistimos -por enésima vez- a una (re)valoración positiva del rol clave que cumple la esfera estatal para sortear en lo inmediato situaciones de criticidad sistémica. En simultáneo, con una mirada a mediano y largo plazo, se observa la necesidad de instrumentar procesos de convergencia entre el Estado y el mercado para promover mecanismos que retroalimenten procesos virtuosos entre la ciencia y el desarrollo tecnológico junto a las cadenas productivas y las políticas públicas de inclusión psicosocial. La articulación público-privada de estos componentes aparece como una premisa necesaria para superar los coletazos económicos y sociales que arrojará esta pandemia.

Periodista: ¿Qué hay que hacer con el Estado pospandemia?

G.B.: La conformación del Consejo Económico y Social, anunciada pero no ejecutada, es relevante para ir generando un verdadero plan de conjunto.

R.G.: Considero que es crítico pasar de un Estado donde la innovación se da por islas o es marginal a un Estado ambidiestro: de una gran capacidad de gestión de las políticas y los servicios de alta calidad y a la vez con una gran capacidad de innovar para la construcción de valor público.

G.D.: Podríamos señalar el surgimiento de nuevos modelos de administración pública de tipo híbridos que combinen nuevos procesos digitales con mecanismos presenciales para una prestación ágil y eficiente de los bienes y servicios públicos. Las nuevas burocracias estatales deberán no sólo profundizar la rigurosidad científica de sus estudios prospectivos sino también desplegar una nueva gobernanza de los datos públicos que contemple la promoción del uso del big data con regulaciones que sostengan resguardo integral de los datos personales y otros derechos civiles básicos.

P.: ¿Qué debe hacerse con la infraestructura del Estado?

R.G.: Es necesario capitalizar la experiencia Covid-19 en diseños del Estado con sentido de innovación pública: nuevas institucionalidades (normas escritas y tácitas), diseños organizacionales, gestión de la información, gestión presupuestaria y trayectorias de desarrollo dinámico del personal. Diseños recreados para que pueda desplegar todas las capacidades necesarias y minimizar las falencias evidenciadas a partir de las capacidades disponibles.

F.R.: Argentina vive un verdadero fenómeno de home office que en diversas formas parece que llegó para quedarse. Con sus aciertos y errores, diversos programas especiales, desde “Conectar Igualdad”, que llegó a entregar hasta 6 millones computadoras a los estudiantes secundarios, hasta “País Digital”, que auxilió a los municipios, así como el inmenso trabajo “intramuros” por el cual se logró avanzar en la gestión digital de documentos, junto a la posibilidad de realizar trámites a distancia a través de una plataforma que permite al ciudadano, de manera virtual, realizar consultas y operaciones con la mayor comodidad, en forma remota, desde cualquier lugar y en cualquier momento, son algunos ejemplos de herramientas destinadas a permanecer en el tiempo, y que en este momento de crisis quedaron ratificadas.

P.: ¿Cómo debe ser el contexto laboral del sector público a futuro?

G.B: Quedó claro que muchas actividades pueden desarrollarse online. Que hay reuniones que no requieren presencia física. Acciones que no están pautadas por horarios específicos. El futuro del Estado debería replantear las formas de trabajo. Sabemos que hay actividades que requieren una presencia física, por ahora: el enfermero para poner la inyección, el policía para controlar. Pero hay un número de tareas que pueden desarrollarse por objetivos y resultados. Y con esto no estamos diciendo que se trabaje ni más ni menos horas ni que cobren menos sueldos. Sino que hay que repensar las estrategias y esas actividades en relación con nuevas formas de trabajo.

F.R.: La transformación digital del Estado requiere que los funcionarios adquieran nuevas habilidades.

G.D.: El impacto de las tecnologías de información y comunicación dentro de las burocracias públicas puede convertirse -una vez más- en un factor catalizador de la digitalización de los procesos administrativos fortaleciendo y sofisticando las metodologías de gestión pública, a través de nuevos formatos de trabajo, remotos, más colaborativos y transversales.

P.: ¿Qué nuevas tecnologías deben plantearse?

G.B.: Todas las tecnologías existentes y actualizadas tienen que ser parte intrínseca del criterio modernizador del Estado. Sin embargo, hay un problema entre necesidades, deseos y presupuesto que es difícil de evaluar. Hay organismos con lo último o casi último en tecnologías de la información (ANSES, AFIP) y existen municipios que ni siquiera tienen computadoras. Pensar a largo plazo también incluye estrategias de apropiación de tecnologías de punta por parte de las organizaciones y disminución de las brechas existentes.

G.D.: Este contexto reproduce una vez más los “fenómenos de islas” y el “síndrome sobre falte”, es decir: ciertas áreas estatales que despliegan una performance de gestión pública sustantivamente superior a otras. Esta situación responde, entre otros factores, a la infraestructura tecnológica disponible, el perfil y las competencias de los empleados públicos – en especial, los mandos medios que conforman la alta dirección pública- y los diversos marcos regulatorios vigentes.

F.R.: El aparato estatal se encuentra rezagado en términos tecnológicos, y hay que desarrollar una estrategia sólida de transformación digital que permita llegar a los segmentos más alejados a la innovación. La diferencia entre el teletrabajo potencial y el efectivo es muy grande en el Estado. Se deben aprovechar los recursos internos de las diferentes áreas de informática donde trabaja realmente talentoso personal. Los países que lograron mayores avances en materia de gobierno digital han invertido en capacitación en todas sus áreas. En definitiva, la transformación digital, más allá de verse como una simple implementación de tecnología, se trata de la reinvención y cambio cultural que afecta a los procesos, los procedimientos, los hábitos y los comportamientos de organizaciones y personas, que gracias a las digitalización mejoran su capacidad de hacer frente a los desafíos del siglo XXI con la finalidad de superar las barreras burocráticas.

P.: ¿Qué herramientas tiene el Estado para avanzar en estos sentidos?

G.B.: Tiene recursos humanos y financieros. Estos últimos hay que redirigirlos para optimizar su uso. Hay personal con conocimiento desaprovechado y en los últimos años la estrategia de los gobiernos ha sido que todo lo que huela a partido opositor sacárselo de encima o enviarlo al ostracismo organizacional.

G.D.: Se deberá trabajar sobre problemas específicos, buscando resultados a corto plazo y midiendo el impacto, lo que supone para las burocracias estatales el diseño de soluciones innovadoras que se buscan dentro y fuera de las organizaciones públicas, con un enfoque más abierto y flexible.

R.G.: Es necesario dejar de comenzar siempre de cero; se trata, creo, por el contrario, de poner en valor múltiples innovaciones y capacidades que tenemos, dejando de lado viejas dicotomías: lo urgente e importante vs. la innovación como un accesorio; sólo podremos actuar efectivamente si innovamos públicamente; si no, nuestras respuestas a las necesidades y nuestras acciones van a ser siempre tardías e inadecuadas en esta sociedad.

Autor


Gonzalo Diéguez

Director de Gestión Pública

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