Publicado en diciembre de 2020

La emergencia sanitaria ocasionada por la irrupción del COVID-19 y el Aislamiento Social Preventivo y Obligatorio que se decretó en marzo en Argentina para paliar sus efectos obligaron a la Administración Pública Nacional a adaptarse a un entorno dinámico y cambiante. En menos de cuarenta y ocho horas, el Estado debió instrumentar acciones para continuar funcionando en forma no presencial.

¿Cómo influyeron las medidas de aislamiento en la gestión del directivo público?

La continuidad de las tareas estatales en este contexto disruptivo mostró que existían procesos de trabajo institucionalizados y capacidades técnicas para trabajar a distancia. Pero, ¿en qué condiciones y con qué recursos se desarrolló el trabajo no presencial dentro de las burocracias estatales? Para responder a esta pregunta CIPPEC, la Universidad Metropolitana para la Educación y el Trabajo y el Centro de Desarrollo y Asistencia Tecnológica llevaron adelante una encuesta sobre las condiciones de trabajo remoto en la Alta Dirección Pública. Tomaron en cuenta cuatro dimensiones esenciales para el desarrollo de esta modalidad de trabajo: la infraestructura tecnológica, los elementos normativos y reglamentarios, y los aspectos personales e individuales de directivos/as y trabajadoras/es a cargo.

Condición de trabajo de directivos/as y equipo bajo ASPO

Fuente: elaboración propia en base a la Encuesta de CIPPEC-UMET-CEDyAT. N=280

La capacidad de respuesta y de adaptación de este conjunto de funcionarios/as permitió, en gran medida, la continuidad de las tareas y procedimientos del Estado. La mayoría desplegó sus tareas y responsabilidades con infraestructura tecnológica y estrategias de abordaje de trabajo propias, y sin la capacitación previa necesaria de sus equipos de asistencia. La calidad del trabajo de los equipos sufrió las exigencias y demandas inusuales del contexto y tuvo cierto deterioro en los meses de aislamiento.

La encuesta permitió identificar áreas de oportunidad para fortalecer el rol de la dirección pública, mejorar el desempeño de los equipos de trabajo en las burocracias estatales y poner en valor el rol del Estado a la hora de innovar en vistas de la continuidad de la emergencia sanitaria y la pandemia.

La capacitación sobre formatos de trabajo remoto (gestión de sistemas informáticos, uso de plataformas digitales, habilidades blandas para la comunicación y coordinación de equipos de trabajo a distancia), la planificación y diseño de protocolos para el trabajo no presencial y con formatos híbridos que combinen la presencia física con una frecuencia y carga horaria reducida, y la reingeniería de procesos que sean sensibles a los horarios y tareas de cuidado y favorezcan la corresponsabilidad de géneros en relación a las tareas del hogar son algunos de los senderos que se podrían tomar para avanzar en esta dirección.

Publicado en diciembre del 2020

La Jefatura de Gabinete de Ministros (JGM) se puso en funcionamiento en julio de 1995 como consecuencia de los cambios institucionales realizados por la reforma constitucional de 1994. Su objetivo de atenuar el presidencialismo no se cumplió, pero su puesta en marcha y desarrollo posterior implicaron un reordenamiento de la estructura y del funcionamiento del Poder Ejecutivo Nacional.

La JGM es un área clave para la orientación estratégica del gobierno en tanto cumple funciones que son transversales a las jurisdicciones de la Administración Pública Nacional, y por su vinculación directa con el Presidente. La orientación estratégica es importante para generar enfoques más integrados de la acción de gobierno y dar respuesta a problemas complejos que requieren importantes esfuerzos de coordinación de perspectivas y de acciones.

Tipos de funciones de la JGM

En estos 25 años hubo 15 Jefes de Gabinete que acompañaron a 10 presidencias y sus perfiles institucionales variaron desde su creación hasta la actualidad. Estos pueden ser analizados a partir de los tipos de funciones que predominaron en cada período: i) orientación estratégica, ii) administración general, iii) ejecución de programas y políticas, y iv) gestión política.

*Hacé click en las funciones para ver su contenido

Al observar el gráfico interactivo, se puede ver que las funciones de administración general tuvieron una presencia mayor y más homogénea que las otras funciones a lo largo del tiempo. Las funciones de orientación estratégica, en cambio, tuvieron una mayor presencia en los primeros años de vida de la JGM, pero disminuyeron su importancia con el transcurso de los años. En paralelo se fueron incorporando funciones de implementación de políticas sectoriales que no tuvieron un peso importante en los primeros años, pero que aumentaron a partir de 2003. La función de gestión política también fue fluctuando y tuvo una mayor presencia en el período 2016-2017.

La orientación estratégica de la acción del gobierno

Las funciones de orientación estratégica de la acción del gobierno involucran las tareas de planificación, coordinación y evaluación de las actividades de los diversos organismos que comprenden la Administración Pública Nacional (APN). Entre 1995 y 2020 estas funciones representaron sólo el 17% del total de funciones atribuidas formalmente a la JGM.

Con la mirada puesta en aumentar la efectividad de la acción estatal, este documento se propone reforzar la capacidad de la JGM para brindar orientación estratégica y ordenar las prioridades de gobierno mediante avances en tres direcciones.

• La primera es la especialización funcional de la JGM a través de la jerarquización de las áreas a cargo de las funciones de orientación estratégica y la descentralización de las áreas de implementación de política sectorial.
• La segunda es el fortalecimiento de las funciones de planificación, coordinación y monitoreo y evaluación mediante la conducción del plan de gobierno, la rectoría de los sistemas de información de la APN y la conformación de una Agencia Nacional de Evaluación.
• La tercera es el desarrollo de las capacidades político-institucionales para ejercer las funciones de orientación estratégica lo cual implica incrementar la legitimidad política y técnica de la JGM para coordinar al resto de las jurisdicciones de la APN.

Publicado en noviembre del 2020

Desde los primeros años de la transición a la democracia, la Argentina ha construido un consenso sorprendente respecto de las reformas necesarias en el sistema de justicia. La conexión entre autoritarismo, centralización del poder y falta de rendición de cuentas llevaron al rechazo del sistema inquisitivo en el proceso penal y en general a una reacción contraria a los procesos escritos, y a la lejanía entre los jueces y juezas y las personas que usan el servicio de justicia.

Así, hoy tanto en la academia como en la sociedad civil y en amplios espacios de las profesiones del derecho, la visión sobre el Poder Judicial futuro de la Argentina tiene rasgos claros:

1.Una justicia igualitariamente accesible (que remueva barreras geográficas, económicas, burocráticas, entre otras), confiable, con asesoramiento de abogados/as suficientes en cantidad y en calidad técnica y ética, que asegure el acceso a toda la ciudadanía sin distinciones ni segregaciones de ningún tipo.

2. Una justicia imparcial, con autoridades judiciales (jueces y juezas, fiscales, defensoras y defensores) seleccionadas por procedimientos transparentes que aseguren su idoneidad, independencia, perspectiva de género y compromiso con la democracia y los derechos humanos. Asimismo, autoridades judiciales que rindan cuentas de sus actos y que cuando incumplan sus deberes sean sancionadas mediante procedimientos públicos, transparentes y objetivos. Para ello, es fundamental contar con un Consejo de la Magistratura con la estructura, el equilibrio entre estamentos y la forma de funcionamiento que exige la Constitución, que restrinja al mínimo posible la utilización de subrogancias y traslados, así como cualquier otro mecanismo que incremente la discrecionalidad para cubrir los cargos.

3. Una justicia con procedimientos orales en todos los fueros, respetuosa en el trato, clara en sus comunicaciones, diligente en el cumplimiento de sus obligaciones, íntegra y comprometida con la construcción de su legitimidad.

4. Una justicia penal con procesos adversariales, orales y acusatorios en todo el país, que cuente con fiscales a cargo de la política criminal del Estado, con procesos deliberativos y de rendición de cuentas respecto del ejercicio de esa potestad, y con juicios por jurados.

5. Un Ministerio Público que cuente con plena autarquía financiera e independencia funcional del resto de los poderes del Estado, cuyas autoridades sean electas en forma no vitalicia, a través de mayorías agravadas que propendan a la selección de figuras que reúnan consensos amplios.

6. Una justicia que sostenga modelos de organización de jueces, juezas, defensores, defensoras y fiscales dinámicos, acordes a los procesos adversariales, e implemente Oficinas Judiciales para garantizar su dedicación plena y sin perturbaciones a las causas que se les presenten.

7. Una justicia que produzca información de calidad y pública sobre su funcionamiento, de forma tal que las definiciones en torno a su estructura y desempeño puedan ser guiadas por evidencia empírica.

8. Una Corte Suprema de Justicia con un número suficientemente acotado de decisiones por año como para generar jurisprudencia consistente a lo largo del tiempo y respetuosa de las aspiraciones de la Constitución. Una Corte transparente, accesible, con audiencias orales para la mayoría de sus resoluciones y decisiones claras.

9. La sanción de una nueva ley de amparo y la regulación legislativa de los procesos colectivos, como herramientas para garantizar el acceso real de la ciudadanía a la justicia.

10. Lograr una Justicia de estas características incluye también a las instituciones que apoyan a las judiciales: requiere que las facultades de derecho capaciten en los conocimientos y las destrezas necesarias, que los colegios de abogadas y abogados controlen la ética de la profesión y que las y los empleados judiciales estén capacitados y sean diligentes para apoyar el trabajo de las autoridades judiciales.

Muchos de estos acuerdos ya son ley: los nuevos códigos de procedimientos (incluido el procesal penal federal) ya han sido sancionados; otros, como la oralidad en el fuero federal civil y comercial, requieren aún reformas legislativas que confirmen prácticas que se vienen llevando a cabo en enormes sectores de la justicia del país; y aún otros como la reforma de los programas de enseñanza del derecho han atravesado procesos de cambio como nunca antes.

El proyecto de ley de organización de la justicia federal recientemente aprobado por el Senado de la Nación no contempla estos acuerdos y dificulta su implementación. Por eso, recomendamos que la creación de nuevos cargos en juzgados, cámaras, fiscalías y defensorías allí prevista se discuta en conjunto con las reformas aquí expuestas, para no profundizar un modelo de justicia que ha demostrado ser ineficiente.

Como organizaciones de la sociedad civil preocupadas por la situación de la justicia, proponemos repasar estos acuerdos e insistir en su rápida implementación, a través de un debate robusto y participativo, que se concentre en las reformas necesarias para lograr una justicia independiente, igualitaria, transparente y accesible.

Publicado en noviembre del 2020

Las normas sociales de género conforman uno de los tres grandes determinantes que condicionan la autonomía económica de las mujeres, junto con las tareas de cuidado y la educación. Estas normas refieren al comportamiento esperado de cada persona según su género, entendido de forma binaria, en un contexto social específico. Su reproducción limita las oportunidades, la autonomía y el pleno goce de derechos de quienes se alejan de estos mandatos. Los perjuicios son aún mayores para las personas transgénero o con identidades de género no binarias, comúnmente invisibilizadas en las representaciones culturales patriarcales.

Las personas internalizan estas representaciones sobre los géneros desde edades muy tempranas y, a lo largo de la vida, el entramado de normas se reproduce y refuerza en la interacción social y con el entorno. Por lo tanto, los sistemas educativos tienen un rol clave para revertir su reproducción. Los programas de educación sexual son una gran herramienta en este sentido, para lo cual es muy importante prestar atención a su diseño e implementación. La evidencia indica que para maximizar su potencial para desnaturalizar y deconstruir las normas sociales de género es necesario reforzar el enfoque integral y la transversalización de las perspectivas de género y derechos.

Argentina fue pionera en la región con la promoción de la Educación Sexual Integral (ESI) mediante la creación del Programa Nacional homónimo en 2006. Las potencialidades y desafíos de la ESI pueden ser abordadas en cuatro dimensiones: normativa e institucionalidad, abordaje conceptual, líneas de acción, y seguimiento y evaluación. En estas cuatro áreas se observan grandes avances en los últimos años. Particularmente se destaca el abordaje conceptual, en línea con la más avanzada evidencia y recomendaciones internacionales, y el aumento de la oferta de capacitaciones a la comunidad educativa, principalmente a las y los docentes.

Sin embargo, aún falta recorrer un largo trecho para que el programa se universalice de manera integral y transversal en todas las escuelas del país, tal que pueda desplegar todo su potencial en la deconstrucción de las normas sociales patriarcales.

Desafíos en la aplicación de la ESI

Existe una creciente brecha entre las percepciones de estudiantes y docentes respecto a cómo se imparte la ESI en Argentina. El Programa Nacional de Educación Sexual Integral cuenta con distintas líneas de acción, como el apoyo a equipos provinciales, la producción de materiales áulicos y las capacitaciones a trabajadores/as escolares, principalmente docentes. Si bien la oferta de estos cursos aumentó significativamente, no alcanza a cubrir la alta demanda de los docentes”, sostiene el documento.

Un segundo desafío es cómo potenciar el vínculo entre las capacitaciones y las prácticas docentes para que la ESI trascienda las instancias específicas de formación y recorra la última milla para llegar efectivamente a los/as estudiantes con el enfoque deseado. Para eso sería útil reforzar los mecanismos de seguimiento y evaluación para conocer y analizar en profundidad las percepciones y necesidades del alumnado y el cuerpo docente para tomar decisiones de política pública informadas.

Recomendaciones de política a futuro

•  En primer lugar, es necesario que en cada comunidad se internalice el enfoque conceptual de la ESI mediante estrategias concretas para aumentar la participación de todos los actores de la comunidad educativa, desde docentes hasta familias y, principalmente, los y las estudiantes.
• Segundo, es necesario continuar ampliando la oferta de capacitaciones para docentes y referentes escolares. Esto no sólo es útil para aterrizar la política en el territorio, sino también para afianzar el abordaje conceptual de la ESI en la comunidad.
• En tercer lugar, es importante continuar con el fortalecimiento de los sistemas de seguimiento y monitoreo del Programa para poder informar avances y necesidades de la política.
• Finalmente, también se recomienda reforzar el liderazgo de los equipos territoriales para garantizar la efectiva implementación de la ESI en cada escuela del país respetando las heterogeneidades existentes.