El efecto Jacinda y la cornisa de cristal

Publicado el 12 de junio

Varios de los países más exitosos en el manejo de la pandemia, como Alemania, Nueva Zelanda, Noruega, Taiwán y Estonia, por nombrar algunos, son liderados por mujeres. Nos encantaría afirmar que las mujeres son mejores capeando crisis, pero el problema es que hoy sólo el siete por ciento de los países son conducidos por mujeres. Son 13 países, la mayoría democráticos y desarrollados, por lo que esas líderes podrían estar en realidad diciéndonos algo de la sociedad que las eligió más que de ellas mismas. De las pocas mujeres que hay, varias están conduciendo muy bien los desafíos de la pandemia, y sobresalen no solo por sus buenos resultados, sino también por recurrir a estrategias poco convencionales para abordar la emergencia: Erna Solberg dictó una conferencia de prensa para niños en Noruega y Jacinda Ardern tomó la decisión de cerrar muy tempranamente las fronteras de Nueva Zelanda, un país para el cual el turismo es una actividad central.

Hay un factor importante para explicar el éxito de algunas de esas líderes y que se desprende del mismo hecho de que sean pocas: son pocas porque es muy difícil llegar, y por eso algunas de las que llegan son comparativamente mejores que los demás líderes. Es algo que está extensamente probado en muchos ámbitos: las pocas mujeres que acceden a puestos directivos suelen estar más calificadas que los varones que acceden a puestos similares. También sabemos que las mujeres suelen ser más penalizadas por sus errores que los varones, así que tienen menos segundas oportunidades, razón por la cual aquellas que se mantienen en su cargo son comparativamente mejores. Les exigimos más.

A Angela Merkel o a Jacinda Ardern no les fue mejor porque son mujeres, pero es probable que hubiera sido muy difícil que llegaran a donde están si no fueran extraordinariamente buenas líderes. Esta primera conclusión nos guía hacia un segundo interrogante: ¿hay algo distintivo en la forma de liderar de las mujeres, especialmente en tiempos de crisis?

Los estudios sobre las primeras experiencias de liderazgos políticos femeninos muestran que las líderes mujeres tienden a mimetizarse e imitar el estilo de liderazgo masculino (Margaret Thatcher sería una de ellas). Lógico: era el único que conocíamos. Más recientemente, algunas investigaciones en ámbitos corporativos y educativos sostienen que las mujeres ejercen un tipo de liderazgo distinto al de los varones, transformacional, centrado en la construcción de acuerdos, basados en la confianza y el trabajo colaborativo.

Sin embargo, estos hallazgos son objeto de mucha controversia y existe una fuerte discusión al respecto. Es cierto que la tendencia a la cooperación está probada en la política, por ejemplo en algunos ámbitos legislativos: las mujeres tienden a colaborar más, sobre todo si se trata de empujar la equidad de género (la sororidad), pero el por qué de esta colaboración es el quid de la cuestión. ¿Es por la necesidad de alcanzar una masa crítica ante la situación de minoría, o porque las mujeres tienen una forma de trabajo más colaborativa per se? De hecho, en muchos estudios, estas diferencias tienden a diluirse cuando aumenta la cantidad de mujeres interactuando en el grupo. Varios rasgos que hoy parecen ser distintivos del liderazgo de las mujeres serían entonces el resultado de estar en una minoría, y probablemente cambien cuando se alcance una masa crítica que permita otro tipo de vínculos y relaciones.

Cuando las mujeres tienen oportunidades de liderar – pocas-, éstas aparecen muchas veces en contextos de crisis. Es la llamada “cornisa de cristal”, una metáfora para explicar que las mujeres llegan muchas veces al poder en momentos de problemas, ocupando puestos riesgosos que los varones no tomarían. Jacinda Andern es un buen ejemplo. La actual Primera Ministra de Nueva Zelanda llegó a presidir su partido luego de que su predecesor renunciara siete semanas antes de la elección, cuando las encuestas auguraban una nueva derrota electoral. Al aceptar, ella misma dijo “todo el mundo sabe que acabo de aceptar -sin mucho tiempo para pensarlo- el peor trabajo en política”. Ardern continuó la campaña electoral, logró revertir la tendencia y se convirtió a los 37 años en la mandataria más joven.

Ante las dificultades para capear una crisis, “nos permitimos” la diversidad y experimentamos con liderazgos menos tradicionales. La cornisa de cristal también refleja un estereotipo en los liderazgos: el líder varón para el momento de bonanza y el éxito, y la mujer en el momento de turbulencias. Aunque nos parezca contraintuitivo, algunos estudios experimentales muestran que las características que le atribuimos a los liderazgos masculinos se piensan para momentos de estabilidad (como la independencia, la competencia y la búsqueda de poder), mientras que los atributos relacionados con el liderazgo femenino son percibidos necesarios para tiempos de crisis: la habilidad para inspirar confianza, comunicar y cooperar.

La cornisa de cristal nos alerta de que debemos evaluar los liderazgos tomando en cuenta la existencia de estos estereotipos: valoramos distinto a las mujeres y varones en sus habilidades para liderar. Esperamos que el varón sea fuerte y audaz, y la mujer sea más maternal, en su rol de cuidadora. Es más, hay estudios que muestran que pesan más los estereotipos sobre los liderazgos de los varones que de las mujeres: tendemos a esperar sobre todo que ellos asuman liderazgos férreos y poco concesivos. Es por eso que incluso los varones que no se ciñen a este estereotipo generan reacciones adversas.

Algunas mujeres líderes están capeando bien la pandemia y eso es una excelente oportunidad para reflexionar sobre las dificultades de acceso y los prejuicios con los que valoramos de manera distinta a varones y mujeres. A este ritmo, faltan muchos años para alcanzar la equidad de género y, hasta ese entonces, no nos deberían llamar la atención las rara avis de mujeres exitosas. Cuando lo logremos, algunas líderes mujeres serán muy capaces, otras incompetentes, igual que los varones. Y tendremos diversidad. Eso sí ya lo sabemos contundentemente: en los ámbitos diversos se toman mejores decisiones.

 

Autores


Julia Pomares

Directora Ejecutiva

Santiago Lacroix

Analista de la Dirección Ejecutiva

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