Publicado en diciembre de 2020

Los espacios de crianza, enseñanza y cuidado (CEC) son uno de los dispositivos de política que mejor promueven de forma sinérgica el desarrollo de la primera infancia y la autonomía de las mujeres. El universo que los contiene es muy diverso, e incluye a jardines de infantes, jardines maternales, espacios de primera infancia, centros de desarrollo infantil, jardines privados no incorporados a la enseñanza oficial, entre otros formatos. Esta heterogeneidad se corresponde con la de las condiciones laborales y los trayectos formativos que las trabajadoras de estos espacios experimentan. En general, se observa que las trabajadoras del nivel inicial gozan de modalidades de contratación más seguras y remuneraciones mayores que sus colegas de centros de desarrollo infantil y jardines no incorporados a la enseñanza oficial. A su vez, sus trayectos formativos están más ordenados. Esta situación de disparidad es un problema en términos de igualdad, y también condiciona la calidad de las prestaciones dirigidas a niñas y niños.

Esta situación heterogénea asume formas específicas en cada jurisdicción provincial, en donde el mosaico de espacios CEC toma forma concreta a partir de las definiciones de política pública de los gobiernos subnacionales. El análisis en profundidad de tres casos provinciales -Córdoba, La Pampa y Río Negro- permite ahondar en esas diferencias y da cuenta de variaciones en términos de la normativa y la regulación existente; la perspectiva social que se tiene sobre el cuidado como actividad y trabajo; la existencia de un escalafón y las retribuciones que se hacen a la antigüedad; y, finalmente, la modalidad de articulación colectiva de intereses.

Este estudio exploratorio, basado en análisis documental y entrevistas en profundidad con funcionarios/as nacionales y provinciales y entrevistas a trabajadoras de diferentes formatos en las tres provincias, permite sugerir algunas recomendaciones para fortalecer los trayectos formativos y mejorar las condiciones laborales de las trabajadoras CEC en Argentina a partir de la integración de un sistema integral de cuidados. En primer lugar, se propone abordar la temática desde un enfoque sistémico que garantice un proyecto formativo propedéutico, situado y en servicio. Esto es, diseñar una oferta de formación que contemple los antecedentes educativos de las trabajadoras y ofrezca cursos hilados en una estrategia profesionalizante que se ofrezcan en los mismos lugares de trabajo. En segundo lugar, sería conveniente avanzar en la definición de un marco federal para la crianza, enseñanza y cuidado que funcione como orientación común para los objetivos y estrategias de los espacios CEC y, en consecuencia, informe los criterios de desarrollo profesional de las trabajadoras. En tercer lugar, se propone aprovechar las recientes innovaciones normativas e institucionales (como la creación del Ministerio de Mujeres, Género y Diversidad) para catalizar acuerdos comunes tendientes a garantizar los derechos laborales de las trabajadoras CEC de forma equitativa, siguiendo una clave federal de acompañamiento técnico, político y financiero a los municipios y las provincias.

Publicado en diciembre de 2020

Entre fines de la década de 1960 y la actualidad el sistema previsional argentino ha pasado por al menos siete esquemas de movilidad distintos, permanentes o transitorios, y las autoridades actuales han presentado una nueva propuesta ante el Congreso nacional. Estos esquemas rara vez cumplieron la que se supone es su función central: mantener el valor real de los beneficios, y en cambio resultaron en bruscos aumentos o disminuciones del poder adquisitivo de jubilaciones y pensiones, no siempre intencionalmente.

En los últimos 50 años se han dictado distintas normas (e incumplido la mayoría de ellas), generándose así una compleja trama de contradicciones, superposiciones y vacíos legales que han convertido a este tema (habitualmente menor en el diseño de las políticas previsionales alrededor del mundo) en una cuestión central. El problema se origina en las dificultades macroeconómicas que enfrenta Argentina hace décadas. La alta inflación, volatilidad de precios relativos (incluyendo salarios), crisis fiscales y una persistente fragmentación del sistema previsional han resultado en serias disputas políticas y una altísima litigiosidad, con cientos de miles de demandas por parte de beneficiarios y beneficiarias.

Índice de Movilidad Previsional en valores reales, observado 2017-2019 y simulado 2019-2021. Base diciembre 2017=100.

Fuente: Elaboración propia, en base a MTESS e INDEC.
Nota: El incremento correspondiente a marzo de 2020 consistió en una combinación de aumento porcentual y suma fija, por lo que impacto de distinta forma a beneficiarios dependiendo de su nivel de haberes. Para este gráfico se presenta el impacto sobre aquellos que percibían una jubilación promedio.

En la mayoría de los países con sistemas previsionales desarrollados y maduros la movilidad se vincula a precios o salarios, o una combinación de estos. Existen algunos casos interesantes donde otras variables (como la recaudación tributaria o el crecimiento del PIB) se han incluido en las fórmulas, aunque tienen algunos riesgos que deben ser atendidos. La selección de estas variables es importante, como también lo es la de indicadores específicos y la de reglas sobre frecuencia y automaticidad en los ajustes.

Hacia un nuevo esquema de movilidad

Los esquemas de movilidad no deberían ser un instrumento para aumentar o reducir en términos reales el gasto previsional, sino para proteger a las personas beneficiarias y agregar previsibilidad al sistema. Con esto como guía, en este documento se proponen algunos principios para el diseño de un nuevo esquema de movilidad, entre los que se destacan cinco:

• Relevancia del índice:

Los indicadores para actualizar ingresos de referencia deberían estar vinculados a valores salariales. En el caso de los beneficios, el objetivo principal es proteger la capacidad de consumo, con lo que parece razonable que se consideren los precios de los bienes y servicios que los beneficiarios necesitan adquirir y, eventualmente, algún indicador transparente de productividad.

• Transparencia y accesibilidad:

Cualesquiera sean los índices que se utilicen, deben ser transparentes y accesibles. Los índices de precios al consumidor cumplen, normalmente, con estas condiciones.

• Estrategia para compartir ganancias de productividad:

El componente que busca compartir ganancias de productividad puede estar vinculado a salarios, recaudación o crecimiento de la economía.

• Frecuencia de las actualizaciones:

Dada la historia de alta inflación en Argentina, es razonable buscar un mecanismo que permita actualizaciones frecuentes de los beneficios. Un mecanismo interesante de explorar sería una regla de periodicidad variable, en función del nivel de incremento de los índices.

• Visión de mediano y largo plazo:

Si bien la preocupación por la sostenibilidad fiscal es importante y legítima, no es razonable esperar que la metodología de movilidad resuelva dificultades fiscales en el corto plazo. Esta problemática debe ser discutida y resuelta en el marco que corresponde; esto es, en la forma de cálculo de los haberes iniciales de jubilación y pensión para los distintos grupos de participantes en el sistema y sus mecanismos de financiamiento.

Publicado en diciembre de 2020

La emergencia sanitaria ocasionada por la irrupción del COVID-19 y el Aislamiento Social Preventivo y Obligatorio que se decretó en marzo en Argentina para paliar sus efectos obligaron a la Administración Pública Nacional a adaptarse a un entorno dinámico y cambiante. En menos de cuarenta y ocho horas, el Estado debió instrumentar acciones para continuar funcionando en forma no presencial.

¿Cómo influyeron las medidas de aislamiento en la gestión del directivo público?

La continuidad de las tareas estatales en este contexto disruptivo mostró que existían procesos de trabajo institucionalizados y capacidades técnicas para trabajar a distancia. Pero, ¿en qué condiciones y con qué recursos se desarrolló el trabajo no presencial dentro de las burocracias estatales? Para responder a esta pregunta CIPPEC, la Universidad Metropolitana para la Educación y el Trabajo y el Centro de Desarrollo y Asistencia Tecnológica llevaron adelante una encuesta sobre las condiciones de trabajo remoto en la Alta Dirección Pública. Tomaron en cuenta cuatro dimensiones esenciales para el desarrollo de esta modalidad de trabajo: la infraestructura tecnológica, los elementos normativos y reglamentarios, y los aspectos personales e individuales de directivos/as y trabajadoras/es a cargo.

Condición de trabajo de directivos/as y equipo bajo ASPO

Fuente: elaboración propia en base a la Encuesta de CIPPEC-UMET-CEDyAT. N=280

La capacidad de respuesta y de adaptación de este conjunto de funcionarios/as permitió, en gran medida, la continuidad de las tareas y procedimientos del Estado. La mayoría desplegó sus tareas y responsabilidades con infraestructura tecnológica y estrategias de abordaje de trabajo propias, y sin la capacitación previa necesaria de sus equipos de asistencia. La calidad del trabajo de los equipos sufrió las exigencias y demandas inusuales del contexto y tuvo cierto deterioro en los meses de aislamiento.

La encuesta permitió identificar áreas de oportunidad para fortalecer el rol de la dirección pública, mejorar el desempeño de los equipos de trabajo en las burocracias estatales y poner en valor el rol del Estado a la hora de innovar en vistas de la continuidad de la emergencia sanitaria y la pandemia.

La capacitación sobre formatos de trabajo remoto (gestión de sistemas informáticos, uso de plataformas digitales, habilidades blandas para la comunicación y coordinación de equipos de trabajo a distancia), la planificación y diseño de protocolos para el trabajo no presencial y con formatos híbridos que combinen la presencia física con una frecuencia y carga horaria reducida, y la reingeniería de procesos que sean sensibles a los horarios y tareas de cuidado y favorezcan la corresponsabilidad de géneros en relación a las tareas del hogar son algunos de los senderos que se podrían tomar para avanzar en esta dirección.

Publicado en diciembre del 2020

La Jefatura de Gabinete de Ministros (JGM) se puso en funcionamiento en julio de 1995 como consecuencia de los cambios institucionales realizados por la reforma constitucional de 1994. Su objetivo de atenuar el presidencialismo no se cumplió, pero su puesta en marcha y desarrollo posterior implicaron un reordenamiento de la estructura y del funcionamiento del Poder Ejecutivo Nacional.

La JGM es un área clave para la orientación estratégica del gobierno en tanto cumple funciones que son transversales a las jurisdicciones de la Administración Pública Nacional, y por su vinculación directa con el Presidente. La orientación estratégica es importante para generar enfoques más integrados de la acción de gobierno y dar respuesta a problemas complejos que requieren importantes esfuerzos de coordinación de perspectivas y de acciones.

Tipos de funciones de la JGM

En estos 25 años hubo 15 Jefes de Gabinete que acompañaron a 10 presidencias y sus perfiles institucionales variaron desde su creación hasta la actualidad. Estos pueden ser analizados a partir de los tipos de funciones que predominaron en cada período: i) orientación estratégica, ii) administración general, iii) ejecución de programas y políticas, y iv) gestión política.

*Hacé click en las funciones para ver su contenido

Al observar el gráfico interactivo, se puede ver que las funciones de administración general tuvieron una presencia mayor y más homogénea que las otras funciones a lo largo del tiempo. Las funciones de orientación estratégica, en cambio, tuvieron una mayor presencia en los primeros años de vida de la JGM, pero disminuyeron su importancia con el transcurso de los años. En paralelo se fueron incorporando funciones de implementación de políticas sectoriales que no tuvieron un peso importante en los primeros años, pero que aumentaron a partir de 2003. La función de gestión política también fue fluctuando y tuvo una mayor presencia en el período 2016-2017.

La orientación estratégica de la acción del gobierno

Las funciones de orientación estratégica de la acción del gobierno involucran las tareas de planificación, coordinación y evaluación de las actividades de los diversos organismos que comprenden la Administración Pública Nacional (APN). Entre 1995 y 2020 estas funciones representaron sólo el 17% del total de funciones atribuidas formalmente a la JGM.

Con la mirada puesta en aumentar la efectividad de la acción estatal, este documento se propone reforzar la capacidad de la JGM para brindar orientación estratégica y ordenar las prioridades de gobierno mediante avances en tres direcciones.

• La primera es la especialización funcional de la JGM a través de la jerarquización de las áreas a cargo de las funciones de orientación estratégica y la descentralización de las áreas de implementación de política sectorial.
• La segunda es el fortalecimiento de las funciones de planificación, coordinación y monitoreo y evaluación mediante la conducción del plan de gobierno, la rectoría de los sistemas de información de la APN y la conformación de una Agencia Nacional de Evaluación.
• La tercera es el desarrollo de las capacidades político-institucionales para ejercer las funciones de orientación estratégica lo cual implica incrementar la legitimidad política y técnica de la JGM para coordinar al resto de las jurisdicciones de la APN.